cultuurverschillen met China

Bron: chinaculturecentre.org

Als internationaal vrijwilliger met een inkomen onder het gemiddelde salaris van een inwoner van Xi’an heb ik in China twee jaar in een situatie gezeten die anders is dan het gros van de buitenlanders die een tijd in het land verblijft. Het leerde me veel sneller en beter te begrijpen hoe het leven van de gemiddelde Chinees in elkaar stak. Maar nog waardevoller was het feit dat ik, samen met een tweede internationaal vrijwilliger, in een kleine non-profitorganisatie werkte met enkel Chinezen die geen tot nauwelijks Engels spraken (en ik op dat moment weinig tot geen Chinees). Beide vrijwilligers hadden de beschikking over een tolk, een derdejaars universiteitstudente, die ons hielp te communiceren met de rest van de organisatie maar ook hielp ons de cultuurverschillen bij te brengen.

Ondanks alle voorbereidingen die je neemt om cultuurverschillen te begrijpen blijf je in China in merkwaardige situaties belanden die je niet (volledig) begrijpt. Ik deel graag enkele voorvallen waarbij ik tegen situaties aanliep die ik pas later heb leren te begrijpen, vaak met hulp van mijn tolk.

Het organogram

Een van de eerste opdrachten die we als internationaal vrijwilligers kregen was de General Secretary van de organisatie helpen met het opstellen van een nieuw organogram en functieomschrijvingen. Toen we ons vol enthousiasme op deze taak stortten deden we dat vanuit een westers perspectief. We keken naar de vaardigheden en sterke kanten van alle medewerkers enerzijds en naar het totaal aan taken dat binnen de organisatie gedaan moest worden anderzijds. Al snel stuitten we op een mismatch.

Die mismatch openbaarde zich aan beide zijden van de hiërarchie in de organisatie. Hoewel de General Secretary het dagelijks bestuur van de organisatie leidde stond er nog iemand boven haar. Het was een oude man die elke morgen rond een uur of 10 binnengeschuifeld kwam met zijn krantje en pakje sigaretten. Rond lunchtijd, nadat hij zijn krantje gelezen had en een half pakje sigaretten opgerookt had schuifelde hij meestal weer weg. Zo nu en dan had hij een gesprek met de General Secretary en heel soms met een van de andere medewerkers. Maar wat hij nou precies de hele dag deed was ons een raadsel. Volgens mijn voorganger was het een voormalig functionaris van de Communistische Partij die een makkelijk baantje toegeschoven had gekregen om zijn pensioen mee aan te vullen.

Toen we voor ons advies probeerden uit te vogelen wat precies de taakverdeling tussen deze man en de General Secretary was kregen we al snel een duidelijke boodschap: voor hem hoefden we geen functieomschrijving op te stellen en alle managementverantwoordelijkheden konden we aan de General Secretary toewijzen. We konden de oude laoban (Chinees voor ‘baas’) zelfs helemaal uit het organogram weglaten. Een uitleg werd niet gegeven… maar die was ook niet echt meer nodig.

Moeilijker te begrijpen was de dame die aan de andere kant van het organogram bungelde. Ze had geen echte opleiding genoten en beschikte niet over bijzondere vaardigheden die ingezet konden worden binnen de organisatie. Ook voor deze medewerker moesten we te rade bij de General Secretary. Hoewel we het wat subtieler brachten was onze boodschap eigenlijk dat we niets voor haar konden verzinnen maar dat ze de organisatie wel een hoop budget kostte. En dat budget, wat grotendeels bekostigd moest worden uit giften, was erg beperkt; het voorgaande jaar was al afgesloten met rode cijfers. Maar ook de positie van deze dame bleek absoluut niet ter discussie te staan. De General Secretary leek zelfs licht geagiteerd dat we het überhaupt ter sprake brachten.

Mijn tolk gaf later uitleg. De dame in kwestie had een ‘Guanxi-baantje’. Iemand in de organisatie, waarschijnlijk de oude laoban, had haar aangenomen als dienst aan iemand in zijn netwerk. Ze was een alleenstaande moeder met financiële problemen en had geen uitzicht op een fatsoenlijke baan nadat ze was gescheiden van haar man. Iemand had dus dit baantje voor haar geregeld. Ik had wel te doen met haar situatie, maar was ook van mening dat de organisatie eigenlijk geen geld had voor dit soort liefdadigheidswerk.

Maar we hoefden ons geen zorgen te maken. We konden ons voorstel voor het organogram en de functieomschrijvingen gewoon aan het team presenteren zonder de namen bij de functies te zetten. Dat we twee collega’s meer hadden dan functies was geen punt. Iedereen zou dat begrijpen. En zo geschiedde. Het was de enige keer dat ik samen in een meeting zat met de laoban die zelf niet in het organogram voorkwam. Nadat ik de opzet had toegelicht en mijn tolk de vertaling had verzorgd nam hij het woord. Hij prees ons inzicht en voorstel en vergeleek het met een militaire operatie waarbij de troepen (zijn team) de strijd aan zouden gaan in een perfecte uitgebalanceerde verdeling van verantwoordelijkheden. Nadat het team had ingestemd met de in China zo gebruikelijke ‘uh, uh, uh’- klanken schuifelde hij terug naar zijn kantoortje, sloeg zijn krantje open en stak nog eens een sigaretje op.

De vergadering

Kexuan

Met mijn onmisbare tolk Kexuan.

In de organisatie begonnen we elke week met een korte vergadering. Maar ‘kort’ is misschien niet de juiste beschrijving, want doordat er continu vertaald moest worden tussen Chinees en Engels kostte het vaak minstens een uur en vergde het erg veel van de aandachtsspanne van de aanwezigen. Meestal werd er een rondje gedaan waarbij iedereen kort vertelde waar hij of zij mee bezig was. Soms werd de vrijwilligers gevraagd om hun mening te geven over voorstellen van de medewerkers. Dat is iets waarbij ik ongetwijfeld vaak de mist in ben gegaan met mijn (Nederlands) gebrek aan subtiliteit. Ik hield er weliswaar rekening mee dat ik aangaf welke delen van een voorstel goed waren, maar ik schuwde ook het aanwijzen van zwakke punten en geven van suggesties voor verbetering niet en deelde soms mijn mening dat ik een plan als geheel erg onverstandig vond. Tot mijn verbazing leidde dit nooit tot een discussie met als doel het beste uit een voorstel te halen. ‘We zullen het verder bespreken en komen er op terug’, werd er dan gezegd.

Nadat er inmiddels twee vergaderingen verstreken waren zonder dat er nog een woord over het bekritiseerde plan werd gerept vroeg ik tijdens de rondvraag wat er eigenlijk met het voorstel gebeurd was. ‘Dat gaan we niet meer doen’, was het antwoord. Had ik iets gemist? We zouden het er toch nog eens over hebben? En als het plan de prullenbak in was verdwenen, waarom was het team er dan niet over geïnformeerd tijdens de wekelijkse vergadering? Mijn tolk gaf opnieuw uitleg. Na mijn feedback was het management van mening dat het voorstel inderdaad geen goed plan was. Maar ze wilden de bedenker gezichtsverlies besparen. Door het te parkeren (‘we komen er op terug’) en de initiatiefnemer onder vier ogen te vertellen dat zijn voorstel was afgewezen bespaarde men hem gezichtsverlies bij zijn collega’s. En iedereen – behalve de twee vrijwilligers – wist dat als het plan nooit meer besproken werd het was afgewezen.

 

In deze serie artikelen deelt Ed Sander zijn ervaringen en aanvaringen met de cultuur in China.

Eerder in deze serie: Hoe overbrug je cultuurverschillen met Chinezen?